为什么胶片那么多呢？因为会议多。
为什么会议多呢？因为领导多。
就这样，胶片由一个简单的会议工具，逐步演化为既形而上学，又众生百态的荒唐剧。
假设华为公司有8万人每年需要写12份胶片，每份需要花费30小时，每份参与人数（含评审）8人，人均年薪60万，华为一年则花在胶片上的费用是20亿（看到这数字，差点从小板凳上摔下来！）。
（20亿嘞！我找谁要去？）
为什么会这样呢？
二
1、“拧麻花”的组织结构
华为的组织机构是随技术和产品创新而变的矩阵结构，虽然具有一定的稳定性，但其更大的特点是要求灵活。华为每3个月就会发生一次大的技术创新，所以组织阵形经常要变一变，内部称之为“拧麻花”。
从组织的“金字塔”结构来看，从股东会到董事会（还下设四大委员会），到轮值CEO，再到集团的职能平台，职能平台又包括：人力资源、财经、企业发展、战略Marketing、质量与流程IT、公共及政府事务、法务、审计、道德遵从等等诸多部门；根据产品和市场特性又设有运营商BG、企业BG、消费者BG；另外还有很多支撑模块，如2012实验室、供应链、华为大学等。
在金字塔底部的是全球各类区域组织，当然又分地区部、代表处等很多层级。
（华为治理及组织结构）
这无疑是一个结构相对稳固的官僚体系。这种体系的最大特点是：官多。
华为目前的组织体系，谁能一口气说清楚分布在全球有多少机构，包括多少子公司、多少分公司、多少合作机构？因为对外公布的数据不统一，咔嚓曾经咨询过一个问题：华为现在究竟有多少个研究所？多少个创新中心？这个问题好象并不复杂，但没有一个人能给出肯定答复。
华为这些年正在借用美军“军政（资源平台）+军令（作战平台）”的组织运作方式，以及用“班长的战争”来减少金字塔的层级，但华为产品大多是面向运营商和企业市场的解决方案，决策难度和风险系数都很大，还暂时做不到完全授权“听得见炮声的人”来“呼唤炮火”，何况职能和平台部门也并不甘愿放弃自己的权力。没有权力的职位怎么找存在感啊！
2、“不踩别人脚”的聚焦战略
华为的新年献词，2012年是“聚焦战略，简化管理，提高效益”，2013年是“力出一孔，利出一孔”，华为信奉“针尖战略”，不在非战略机会点上消耗战略竞争力。所有的资源，所有的人，都被推入到火箭的拉法尔喷管，但是，在这喷管里，每个人要面临怎样的挤压呢？又如何保证自己不被挤没了呢？
华为同时在突进战略的“无人区”，希望以此来提高产品的议价权，改善商业生态环境，踩不到别人的脚。但是，华为的产品已从原来的单核架构调整为多核架构，原来的单核业务都是在运营商网络这一个体系下，后来陆续分出了企业业务、终端业务、能源业务、芯片业务，甚至还有互联网业务（互联网BG，运行一年被砍掉）。一些业务中间经历过独立与不独立运作的交替变化，如：消费者业务在母体运作七八年后才分离出来，独立品牌运作，但目前很多国家的终端销售又并不独立（销售规模低于5亿美元的国家）；而企业业务独立出来2年后又回归母体。这其中的变化，市场布局、管理流程、IT体系，适应起来都是需要时间的。
战略和业务一动，都得全身动，这需要消耗掉多少内部资源！在这当中，胶片又算得了什么呢！
3、“妥协灰度”的企业文化
华为的执行力是很强大的，这跟文化有很大关系。“以奋斗者为本”、“胜而举杯相庆，败则拼死相救”，大军向前，铁流滚滚，不行的人很容易被拿下，在华为，有“双负下课”的说法（即利润和现金流都为负）。其实，不行的人担心被拿下，行的人同样担心被拿下，所以，每个人都希望象变色龙那样披上一层保护色，胶片并是变色魔方。
“妥协”、“灰度”，则提供了另一种可能，灰度就是审时度势，因势利导，对业务和客户的判断是如此，对自己生存法则的判断也是如此。一旦发现灰度、妥协更游刃有余时，二分法就见鬼去吧，只要能保护自己，有什么不能投降的。
价值呈现，不知道算不算一种文化？如果算的话，这可是胶片命题的主题思想。
4、“从创业到执业”的管理者
华为创业初期，任老板都在站台吆喝，你敢在屋檐下躲雨吗？！任正非的危机意识造就了今天一个伟大的华为，但随着华为站上全球之巅，很多华为人的创业心态快速散失，在享受鲜花和掌声的同时，多了一份傲慢，多了一份怠惰。
曾经蓝血研究的一篇文章被转入华为内部平台，任正非做了这么一个按语：要相信真实的自己别听社会评价找心灵安慰。想听好话的干部，迟早会听到华为的丧钟的。
随着企业的发展，管理干部从创业者，变成了执业者，执一份业而已。并且组织机构在膨胀，人员分工在细化，管理干部离业务越来越远，相反，会议却越来越多，自己一方面听着别人的汇报，一方面想着自己如何汇报。
“你写个胶片，咱们过一下。”这似乎成了管理者很重要、使用频率奇高的一个工作方法。
管理者当然还是有权力的，但此时的权力只不过依附于职位，而非个人。但这个职位的权力还是好用的，不管写胶片用多少人力用多少时间，不管是花费6万，还是花费60万，并不需要自己去背负这种压力和成本。相反，做好了胶片，说不定自己就升官发财了呢。
当然，胶片虽然不是自己亲自撰写，但还是要保证胶片的高质量。有某主管就这么分享过他的胶片经验，他说：
“我要求下属写材料通常是：1）不能让我先给意见，你们要先写；2）写完了先给周边主管沟通沟通，没问题了再找我；3）找我不能单独沟通，开个会，拉上相关主管一起评审；4）看了后觉得思路完全不对，重新改；5）再次评审时通常不会让下属直接通过，会让下属再仔细确认是否都是最新的数据；6）下属说好了，我会再告诉他，还可以再优化下，具体哪里有问题我也说不上来；7）要到汇报日了，我才会放过下属。”
而下属呢，写胶片无疑是巴结领导的最好方法，这比送礼风险小多了，礼物买得不好上级还不一定收呢。因此，尽管有人嘴上会抱怨几句，但还是屁颠屁颠忙活去了。“我们都爱PPT，咿—呀—咿—呀—哟……”
你以为任正非不知道这么回事嘛！早在2011年初的市场大会上，任正非就说：
“要让基层部门把精力聚焦在工作上，聚焦在客户上，要减少不必要的为领导做胶片，为机关填表格。我们公司做胶片，像疯子一样，从上到下忙着做胶片，活也不干。为什么？领导要来了。胶片要多姿多彩，从而领导喜欢你就升官了。”
老板一语点破！
任老板还说：“这样下去我们的战斗力要削弱的。我们要清理那些特别会迎合上级，善于美化部分下级的人，免除他们的行政管理职务，让去做他能力所及的事去。当下属给你送礼的时候，其实你已清楚谁是黄鼠狼，要谨防你家的鸡。”
可是，我们家没有鸡！
三
打个比方说吧。胶片，其实就象一串糖葫芦，靓丽又可口。
山楂，就是业务亮点、价值呈现。里面的果核，就是困难，就是硬骨头，不能没有，且要藏得恰如其分。没有的话，体现不出你的价值，藏得过浅或过多的话，又会让人感觉你在邀功叫屈。
裹糖，就是修饰、美化、打磨，评审，再精益求精。这个度很难把握，所以也最花时间。这过程，最需要发扬工匠精神！
而竹签呢，一条绳上的蚂蚱，大家的利益来自一个窝里，谁也别跑，还得腰杆挺直了。一竹横贯千秋过，再塑冰身惹梦驰！
四
本文并不是在批判华为的战略、组织、文化和管理 ，但再好的战略再好的管理，其背后都隐藏着某种人性的弱点，胶片，就是人性的弱点在秋雨拍窗。
在华为，除了老板做思想宣导，公司发文，发布胶片模板，还强制规定PPT必须在多少页以内，甚至在《华为公司改进作风八条》规定：“反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂问题简单化，六百字以内说清一个重大问题。“
可是，胶片，仍然不死不僵！
理论上，企业所有的人都应该关注业务、关注客户、关注管理的本质，但人性的小心思，喜欢走捷径，喜欢安逸，喜欢浮华和虚荣，当把业务做好不如把业务说好，把客户服务好不如把领导侍候好（有人说领导即客户），把工作价值挖掘好不如PPT修饰得好的时候，心中仅存的那点人性光辉也瞬间熄灭了。
胶片，由于承载了每个人的小心思，一直是受欢迎的“糖葫芦”！
管理最终会落到人性的泥潭里，“万法归一”，但“一”归何处呢？
如何抑制人性的弱点发扬人性的光辉，每个企业都得自己去找答案，华为也是如此。
作者：咔嚓 来源：蓝血研究 微信号lanxieyanjiu
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